другие сайты академии айти
Электронное обучение Ресурсы для обучения в любой точке мира, в удобное время
ООО «Электронные образовательные ресурсы». ГК АйТи Услуги для корпоративных заказчиков по разработке электронного образовательного контента и организации обучения
Интернет-магазин Здесь можно купить наши спецпредложения
Новый мир Информационно-образовательный портал. Бесплатные курсы.
С компьютером на «ты»! Бесплатное открытое онлайн обучение для всех
Свободное программное обеспечение в школах Информационно-образовательный портал
Электронные образовательные ресурсы для учителей Информационно-образовательный портал
Энергосбережение и энергоэффективность Информационно-образовательный портал

Знание — сила


25 Мая 2004 года

Знание — сила

Елена Некрасова - CIO World

Самой большой ценностью любой организации или предприятия являются не финансы, не технологии «ноу-хау» и не информация. Самой большой ценностью являются люди — от топ-менеджеров до рядовых сотрудников. От уровня их квалификации и мотивации, в конечном счете, зависит реализация всех конкурентных преимуществ компании. Поэтому задача повышения квалификации сотрудников является одним из тех «китов», на которых покоится благополучие компании.

В области ИТ-обучения в настоящее время выделяются две значимые тенденции. Первая носит абстрактный характер и, строго говоря, имеет значение не столько для корпораций, сколько характерна для текущего момента в целом. Она заключается в разрыве между потребностью и предложением на рынке образования. Помните знаменитое: «Забудьте индукцию и дедукцию, идите в цех, давайте продукцию»? С того дня, когда прозвучала эта фраза, прошло несколько десятилетий, а положение не только не исправилось, но и усугубилось. Разрыв между классическим высшим образованием и реалиями жизни был заметен и прежде, но сегодня, по мнению специалистов-практиков, он приобрел просто катастрофические масштабы. Молодой специалист приходит на работу и… начинает интенсивно учиться. Сегодня система «школа — вуз — предприятие» практически не работает, особенно если говорить об ИТ-образовании.

Кроме того, суть обучающих программ повышения квалификации меняется с течением времени. Прежде всего, это происходит из-за того, что сегодня возникла объективная острая потребность в появлении учебных курсов на стыке наук, и, следовательно, программы должны быть более персонифицированы. ИТ-директору совершенно недостаточно быть специалистом только в ИТ-области. Ему необходимо понимать, как ИТ используются в управлении производственными процессами, персоналом, финансами, а для этого нужны бизнес-знания по управлению производством, персоналом, финансами. Но и просто менеджерских знаний ему недостаточно — иначе можно было, пройдя курс MBA, стать отличными CIO. Поэтому интерес возник прежде всего к синтезируемым программам, например: экономика и ИТ, управление персоналом и ИТ, менеджмент и ИТ. Кроме того, появился интерес в обучении по внедряемым конкретным системам. Но… Хорошо, если внедряется стандартная система. Гораздо чаще бывает, что внедряются системы нестандартные. Тогда речь идет о создании учебных программ практически «с нуля». Например, Министерство по налогам и сборам внедряет разработку, сделанную специально для него. Понятно, что ни у одного вендора курсов по этой системе нет, их надо разрабатывать. Но даже если внедряется стандартная система, объем доработок и специфика операций, выполняемых на конкретных рабочих местах, приводят к тому, что потребность у клиента возникает не в стандартных курсах, которые есть у любого вендора, а в специфических, привязанных к конкретным рабочим местам.

Вторая тенденция — массовое и масштабное внедрение информационных технологий в деятельность предприятий и организаций. Сегодня практически все предприятия подошли к тому, что либо начали пилотировать внедрение информационных систем, либо уже закончили пилоты и перешли к развертыванию полномасштабной системы. Трудно найти предприятие, которое не интересуется вопросами информатизации. «Еще несколько лет назад, — отмечает Игорь Морозов, ректор „Академии АйТи“, — речь о полномасштабном внедрении информационных систем не шла. Все занимались созданием инфраструктуры, покупали технику в огромных количествах, тянули сети. Сейчас этот этап прошел, и все сфокусировались на информационных системах. Развертывание информационной системы предполагает достаточно важные изменения в жизни и работе предприятия или организации. А одним из главных инструментов управления изменениями — откройте любой учебник по менеджменту — является обучение». Поскольку многие предприятия перешли к масштабному развертыванию информационных систем, возникла необходимость обучения не единиц и не десятков людей, а сотен и тысяч. Вплотную встали вопросы: как рациональнее организовать обучение, как сделать этот процесс эффективным, как обеспечить должный уровень качества.


Без отрыва от производства
Сегодня проблем с обучением небольших компактных групп уже не возникает, в этом сегменте рынка образования все достаточно просто: понятно, какой специалист нужен, есть конкретные хорошо отлаженные годами программы и методики обучения, связанные, например, с обучением на авторизованных курсах; и поэтому результат предсказуем и гарантирован. Сталкиваясь с вопросами подготовки достаточно большого количества людей, руководство предприятий, как правило, идет по проторенной дорожке и пытается решать эту проблему старыми методами, отправляя десятки и сотни сотрудников в учебные центры. Однако результат в этом случае с ожиданиями не совпадает. «Когда мы говорим об обучении большого количества людей, тем более — о программах, адаптированных под этих людей, когда мы сталкиваемся с разными стилями обучения и с ограничениями по бюджетам, мы начинаем понимать, что использование стандартных форм и методов слишком дорого и неэффективно. То, что хорошо для средней централизованной компании с небольшим количеством сотрудников, неприменимо для крупной компании, распределенной по всей территории страны», — говорит Игорь Морозов. Поэтому существуют иные методики. Фазы обучения большого количества людей очень похожи на фазы реализации проекта:

  • фаза анализа. На этом этапе определяется круг специалистов, которых необходимо обучить, и то, какие знания надо им дать;
  • фаза проектирования. Процесс детально описывается и структурируется;
  • фаза разработки. Создание учебных программ;
  • фаза имплементации. Непосредственная реализация программ обучения;
  • оценка результатов.

Это, в общих чертах, методология выполнения крупного учебного проекта. На каждом из этих этапов существуют целые группы потребностей. Например, уже на первой фазе можно понять, надо ли создавать уникальные программы или можно воспользоваться стандартными. Должны ли мы пользоваться учебными центрами или целесообразнее организовать обучение внутри, на территории компании? Какие формы обучения использовать: очное или заочное, или совместить их в рациональных пропорциях. Заказчику надо решить вопросы, связанные с инфраструктурой обучения, с учебными программами, с преподавательским составом, с механизмами: очное, заочное, дистанционное. Однако, замечает Игорь Морозов, «заказчик редко обладает достаточными компетенциями, чтобы самому создать концепцию обучения своих сотрудников. Поэтому ему лучше найти учебный центр, где спроектируют весь процесс обучения и составят учебные программы. Такая четкая методика у хорошего учебного центра должна быть обязательно. Задача учебного центра, который не просто учит по стандартным курсам, а оказывает консалтинговые услуги в области подготовки персонала, заключается в том, чтобы провести предварительную работу при постановке масштабных задач обучения и найти решение, оптимальное для данной организации».

Потребность в обучении большого количества людей, работающих в разных городах, стремление к постоянному развитию персонала вызвали к жизни новую форму обучения — корпоративный университет. «За созданием корпоративного университета, — объясняет Игорь Морозов, — стоит желание руководства предприятия обеспечить поддержку организационных изменений, которые оно проводит. Внедрение информационной системы всегда относится к организационным изменениям, хотя организационные изменения не сводятся только к внедрению системы. Корпоративный университет имеет более широкое значение, нежели простое донесение до сотрудников компании или организации профессиональных знаний и навыков».

С точки зрения знаний по ИТ, слушателей корпоративного университета условно можно разделить на три основные категории:

  • верхний уровень — топ-менеджмент. Эти люди (обычно не более ста человек) являются носителями знаний по внедрению системы;
  • средний уровень — пользователи, влияющие на постановку задач работы с системой (около тысячи);
  • основная масса — рядовые пользователи.

В прошлом году «Академия АйТи» реализовала масштабный проект по обучению более десяти тысяч сотрудников Министерства по налогам и сборам — и пользователей, и ИТ-специалистов, и руководства по сложной комбинированной программе. Высшее руководство обучали очно, по индивидуальным графикам, курс включал как знания по вопросам внедрения, так и по вопросам администрирования. Сложность реализации проекта заключалась в его масштабности, поскольку тысячи пользователей были разбросаны по девяти субъектам Российской Федерации. Всем необходимо было обеспечить одинаковый уровень обучения — и в Москве, и во Владивостоке. Поэтому большая часть пользователей была обучена дистанционно.

Дистанции огромного размера

Преподаватели, особенно из академической среды, пока достаточно консервативно смотрят на дистанционное обучение, считая, что без личного общения преподавателя со слушателем процесс обучения построить невозможно. Поставщики ИТ, чьи интересы лежат в сфере дистанционного обучения, настойчиво уверяют, что эта форма со временем вытеснит все традиционные механизмы. «Истина, как обычно, лежит посередине», — считает Игорь Морозов. К несомненным преимуществам дистанционного обучения относятся:

  • возможность обучения территориально удаленных слушателей. Россия – огромная страна, и иногда из Москвы легче добраться в Европу, чем во Владивосток. Послать преподавателей на такие расстояния — достаточно дорогое удовольствие, а это, в конечном итоге, сказывается и на стоимости обучения;
  • экономия времени. Когда человек проводит пять дней в учебном классе, он, естественно, отсутствует на рабочем месте, и часто такие потери рабочего времени бывают критичны. ДО позволяет учиться в свободное от основной работы время, составляя гибкий график обучения;
  • адаптированный под слушателя стиль обучения. Многие слушатели не могут сидеть в классе — их не устраивают темпы и ритм обучения, им проще учиться самостоятельно. Если человек привык работать самостоятельно и достаточно хорошо мотивирован, знает свой стиль обучения, то дистант для него — идеальный механизм;
  • частые изменения. Сегодня обучение — инструмент проведения организационных изменений; предприятия и организации работают в очень динамичной среде. Меняется законодательство, внутренние регламенты, и, соответственно, меняются сферы ответственности менеджеров. Такие ситуации очень характерны, например, для банков. С одной стороны, постоянно поступают инструкции Центробанка, идет государственное регулирование их деятельности, а с другой стороны, сам банк выпускает дополнительные инструкции. У большой организации возникает необходимость постоянного донесения этих изменений до сотрудников. Как обучить большое количество пользователей в сжатые сроки? Постоянно проводить корректирующие курсы невозможно — у сотрудников просто не останется времени на выполнение своих прямых обязанностей. Здесь наибольший эффект достигается развертыванием корпоративных систем дистанционного обучения.

Но дистант ни в коем случае не является альтернативой очному обучению. В крупных организациях используются оба механизма. Между точками «очное обучение» и «дистанционное обучение» лежит довольно обширная область смешанных решений. Например, обучение пользователей может быть:

  • классическим самостоятельным (с помощью обучающих программ или через Интернет);
  • если в процессе обучения участвует инструктор, то появляется целый спектр решений по дистанционному обучению, которое можно разделить на синхронное обучение и асинхронное обучение. При синхронном обучении диалог инструктора и ученика происходит в реальном времени с помощью различных средств коммуникации. В асинхронном варианте студент периодически отсылает свои работы преподавателю и получает оценку результатов и инструкции для дальнейшего обучения;
  • если к процессу дистанционного обучения добавляется очная компонента, возникает вариант смешанного (очно/заочного) обучения. Некоторое количество часов (обычно не более 30%) начитывается очно, а остальное время человек обучается дистанционно. Иногда очные курсы практикуют эффективную форму «буферного» обучения, когда основанием для зачисления на очные курсы является успешное прохождение курса дистанционного. Таким образом, стартовые знания абитуриентов «выравниваются», и они попадают на очную часть курса хорошо подготовленными к восприятию основного материала.

Еще один прагматичный момент, о котором многие забывают. Преподаватели высокого уровня живут, как правило, в крупных городах, в основном в Москве. А знания требуются по всей России. При всем желании преподаватели не могут охватить такую большую аудиторию, если процесс обучения строится только на очных курсах. Поэтому возникает необходимость создания дистанционных курсов. Но без общения с преподавателем поднять такой сложный материал практически невозможно, поэтому в процессе обучения делаются «врезки» в виде online-семинаров. Суть их состоит в том, что слушатели, проходящие курс обучения в одном городе независимо друг от друга, собираются в одну аудиторию и проводят в реальном режиме времени семинар с преподавателем, находящимся от них за сотни, а то и тысячи километров. Иногда отсутствие мгновенного контакта с аудиторией создает для преподавателя, особенно на первых лекциях, психологический барьер, но он успешно преодолевается с течением времени, тем более, что дело того стоит.


Дорогу осилит… мотивированный

В дистанционном обучении очень важен элемент мотивации. Немотивированный человек практически никогда не осилит полный курс. Мотивация частично решается в рамках самого курса и является одним из элементов его качества. Вторая составляющая мотивации — организационная — лежит вне контекста курса.

Рассказывает Игорь Морозов: «Хороший курс не дает человеку скучать и не вызывает у него отторжения. Есть специальные методические техники — например, материал не должен быть для обучаемого сразу знакомым и простым. Те курсы, которые предлагает наша компания, работают по принципу Precision Learning Track (индивидуальное обучение). Идея проста: до начала обучения человек сдает тест, и в зависимости от его результата строится личная программа, исключающая пункты, которые он уже знает, и акцентирующая внимание на моментах, где обучаемый пока слаб». При этом полная программа курса всегда доступна, и при необходимости человек может обратиться к разделам, которые были исключены. Можно пройти курс и несколько раз, используя модель замкнутого цикла:

оценка знаний — обучение — оценка знаний — скорректированный курс — оценка — …
Цикл может повторяться столько раз, сколько необходимо для полного усвоения знаний.

Второй важный момент связан с построением самого курса. Есть огромное количество примеров неудачного использования такой формы обучения, как дистант. В классическом неудачном варианте лекции преподавателей просто предоставляются ученикам в виде электронных конспектов. Хороший дистанционный курс — структурированный особым образом курс, где ученику не приходится самостоятельно извлекать необходимые знания из общего слабо и формально структурированного потока. Для эффективной организации дистанционного обучения важно определить понятие «объект обучения». Объект обучения представляет собой законченную мысль из общей концепции, подлежащей изучению — словом, некую единицу знания, минимальный блок знаний. По этому фрагменту обучающийся может задать вопрос. В конце курса эти вопросы суммируются в тест для итоговой оценки знаний. Элементарные блоки знаний объединяются и структурируются, учебный курс можно изобразить в виде куба, где единица знаний представлена небольшим сегментом. На ее изучение должно тратиться совсем мало времени — несколько минут. Такие небольшие фрагменты могут объединяться в блок — урок. По времени он не должен превышать 45–50 минут. Урок должен подводить локальный итог и давать оценку усвоения знаний, содержащихся в данном учебном блоке. Несколько уроков могут объединяться в темы, а темы — в сам курс. На каждом уровне агрегации обязательно должны быть ключевые блоки. Любой процесс обучения должен включать три обязательных элемента: задача (цель) обучения, содержание курса и оценка. Если не сформулирована цель обучения и не произведена финальная проверка знаний, смысл обучения теряется. «К сожалению, — говорит Игорь Морозов, — большинство дистанционных курсов грешат отсутствием целеполагания на каждом из этапов обучения. Как только ученик начинает понимать, что его просто "грузят" статичным набором знаний, у него быстро пропадает всякое желание проходить курс до конца. Если же ему просто, компактно и доступно излагается некая законченная мысль, человек ощущает прогресс в обучении и стремится идти дальше. Через последовательность прохождения понятных концепций и их постоянную оценку человек, во-первых, не теряет интерес и, во-вторых, эффективно усваивает курс».

«Не уезжай ты, мой голубчик»

Одним из наиболее весомых негативных последствий повышения квалификации сотрудников является для организации утечка кадров. Повысив свою квалификацию и, как следствие — рыночную стоимость, обученный специалист отправляется на поиски «лучшей доли» и в большинстве случаев довольно скоро ее находит. Предприятию приходится идти на следующий «виток» и обучать другого сотрудника, который, скорее всего, повторит путь своего предшественника. Можно попробовать разорвать этот «порочный круг» с помощью корпоративной системы тестирования специалиста. Преимущества такой системы заключаются в:

  • более точном подборе сотрудников;
  • лучшей адаптации специалиста в организации;
  • более точной аттестации специалиста, которая, как правило, неразрывно связана с системой мотивации.

На каждый профиль специалиста есть грейды — уровни квалификации, которые в российской системе трудовых отношений обычно именуются разрядами или квалификациями. Для каждого грейда может быть разработана сертификация с учетом потребностей и специфики конкретного предприятия. «Мы предлагаем, — говорит Игорь Морозов, — в организации или на предприятии ввести систему определения квалификации сотрудников, аналогичную сертификации вендоров ИТ, но сертификаты организации будут ценны и действенны только в ее пределах. Таким образом, система тестирования и, соответственно, система обучения косвенно могут способствовать удержанию людей, поскольку теперь система обучения работает не на рынок, а на организацию».


Все в одном

Представьте себе крупную территориально распределенную структуру — например, Сбербанк, с огромным количеством региональных точек. В каждой есть системный администратор. Нужно, чтобы администраторы всех точек администрировали свои системы одинаково, а для этого их надо научить. Приходится искать в каждом городе учебный центр для того, чтобы администратора обучить по соответствующим направлениям. Но в этом случае может получиться, что знания администраторов будут отличаться, иногда — существенно, поскольку курсы учебных центров не синхронизированы. В России таких территориально распределенных структур довольно много: это госструктуры, крупные и средние компании бизнес-сектора, банки. Потребности в обучении у них схожи. «Создавая территориально распределенный учебный центр, — рассказывает Игорь Морозов, — мы, в сущности, создавали „кальку“ с организационной структуры потенциальных клиентов. Мы хотим, чтобы директор по персоналу Сбербанка или Лукойла не ломал голову над тем, где обучать администраторов сети. Организация просто заключает договор с „Академией АйТи“ на подготовку определенных специалистов по ряду программ. „Академия АйТи“ предоставляет им единые программы, единые цены, единые сроки. Далее менеджеры по обучению в каждом из городов составляют графики обучения, проходит обучение, и директор по персоналу получает отчет».

Чтобы весь этот комплекс функционировал как единая структура, а не как конгломерат разрозненных учебных центров, необходима единая система менеджмента, которая включает в себя:

  • управление ресурсами;
  • управление качеством;
  • централизованную координацию.

Управление ресурсами. Располагая единым пулом ресурсов, учебный центр имеет возможность управлять, например, преподавательскими ресурсами — перераспределять, отслеживать нехватку каких-либо специалистов, планомерно развивать их в нужных направлениях.

Кроме того, в централизованной модели становится возможной реализация прозрачного механизма управления качеством в каждом филиале. «У нас с 1998 года существует слоган: „Качество вне зависимости от региона“, — рассказывает Игорь Морозов. Подразумевается, что ученик, в какой бы из филиалов на территории нашей огромной страны он ни пришел — в Москве, Тюмени или Екатеринбурге — получит услугу одинакового качества. Мы стремимся, чтобы наши заказчики знали: в каком бы городе ни проходило обучение, если это „Академия АйТи“, то качество обучения будет гарантировано, а уровень сервиса предсказуем — региональные учебные центры „Академии АйТи“ отличаются только количеством классов. Идти в произвольно выбранный учебный центр — значит, идти на риск. Возможно, вам действительно будет обеспечена услуга высокого качества, но равно возможен и обратный вариант. Отсутствие риска и гарантия качества ориентируют региональных клиентов на сотрудничество с „Академией АйТи“».

Централизованная координация. В каждый момент времени можно составить полное представление о состоянии дел во всех филиалах учебного центра. Когда есть четкая картина загруженности ресурсов и востребованности тех или иных курсов, можно осуществлять оперативное и перспективное планирование. 


«Конкурент» «врагу» не синоним

Как реализовать хорошую программу обучения на стыке областей знания, например на стыке экономики и информационных технологий? Может ли это сделать один из вузов? Нет, не может, поскольку кафедра экономики испокон веку занимается исключительно вопросами экономики. Может ли сходную задачу решить учебный центр? Вероятно, нет, поскольку у него нет серьезных изысканий в области экономики. «Поэтому, — замечает Игорь Морозов, — намечается тенденция к появлению на рынке образования альянсов различных учебных заведений и центров по созданию сложных комплексных программ, которые самостоятельно ни один учебный центр создать не в силах. Пока их достаточно мало, мы являемся „пионерами“ в отношении создания таких программ». В настоящий момент «Академия АйТи» имеет в своем багаже три примера успешного сотрудничества на этом поприще. Прежде всего, совместная программа с Академией народного хозяйства при правительстве РФ — программа «Chief Information Officer». «Конечно, в ней, как и в любом пилотном проекте, были определенные просчеты, — продолжает тему Игорь Морозов, — но это была первая в России программа такого уровня. И по прошествии нескольких лет можно сказать, что первый блин получился совершенно не комом, тем более что работа по усовершенствованию курса ведется». Другая совместная программа была реализована с Государственным университетом управления — программа MBA с уклоном в информационные технологии (MBA/MBI). И, наконец, третья программа — плод совместных усилий специалистов «Академии АйТи» и МГУ. Об экономической эффективности информационных систем говорят все, но четких методик ее расчета по сей день не преложено. Конечно, было бы некоторым преувеличением сказать, что совместный коллектив специалистов «АйТи» и МГУ создал универсальную и исчерпывающую методику, но она позволяет с необходимой степенью точности решать стоящие перед ИТ-владельцами задачи, связанные с экономическими аспектами создания и эксплуатации информационных систем. Команду создателей данной методики составляют как ученые, так и практики-профессионалы, причем обе эти ипостаси совмещаются в конкретных специалистах. Результатом их деятельности стали монографии и учебные курсы по данной тематике, которые, кстати, уже переведены в дистанционную форму.

Появляются и первые попытки создания и синхронизации курсов самими учебными центрами. Например, компании, которые формально считаются конкурентами — «Борлас» и «АйТи» — реализуют совместный проект создания специальных курсов по Oracle E-Business Suite. Эти курсы закрывают потребности заказчиков, которые не покрывают авторизованные курсы. «Если абстрагироваться от содержания курса, — говорит Игорь Морозов, — интересно отметить важный момент. Компании объединились с вендором и сделали программу обучения в интересах клиентов. На мой взгляд, иного варианта развития событий на рынке обучения, кроме создания достаточно сложных комплексных программ, в разработку и реализацию которых внесут свою лепту крупные и разноплановые игроки ИТ-рынка, быть не может».