другие сайты академии айти
Электронное обучение Ресурсы для обучения в любой точке мира, в удобное время
ООО «Аплана Европа». ГК АйТи Услуги для корпоративных заказчиков по разработке электронного образовательного контента и организации обучения
Интернет-магазин Здесь можно купить наши спецпредложения
Новый мир Информационно-образовательный портал. Бесплатные курсы.
С компьютером на «ты»! Бесплатное открытое онлайн обучение для всех
Свободное программное обеспечение в школах Информационно-образовательный портал
Электронные образовательные ресурсы для учителей Информационно-образовательный портал
Энергосбережение и энергоэффективность Информационно-образовательный портал

Наши университеты


22 Ноября 2005 года

Наши университеты

Елена Некрасова - Журнал CIO

Для крупных и средних компаний важны не только уникальные, но и унифицированные знания — одинаковый объем и уровень компетенции у определенных групп сотрудников. Потребность в постоянном обучении большого количества сотрудников, работающих в разных городах, стремление к систематическому развитию персонала вызвали к жизни новую форму организации обучения — корпоративный университет.

Чтобы понять причины появления такой формы обучения, как корпоративный университет, достаточно посмотреть на те процессы, которые протекают в современных организациях. Они характеризуются одной общей чертой — скоростью изменения. Организации постоянно живут в условиях изменений, затрагивающих как отдельные подразделения, так и всю организацию в целом. Это в равной степени характерно для крупных, средних и мелких компаний. Даже государственные структуры, традиционно отличающиеся некоторым консерватизмом в отношении использования новых форм работы, сегодня тоже подвержены динамичным изменениям. Для того чтобы адекватно реагировать на изменения и адаптироваться к динамике внешней среды, необходимо опираться на подготовленных и мотивированных специалистов. Чтобы люди были подготовлены и мотивированы, нужна система, которая бы постоянно доводила смысл и детали изменений до каждого сотрудника или до каждого участника процесса. И, поскольку изменения происходят постоянно, то и система должна быть постоянно действующей.

Корпоративный университет — это новая форма подготовки персонала, которая носит не только прикладной характер (обучить людей новым приемам работы и предоставить им сведения, необходимые для работы на текущий период), но и стратегический, связанный с бизнес-задачами. Корпоративный университет имеет более широкие цели, чем просто система подготовки персонала. Эти цели лежат в области соответствия программ обучения бизнес-задачам, в области формирования культуры организации, кадрового резерва, оценки эффективности персонала и инвестиций в персонал. Это более широкие, более системные и более бизнес-ориентированные задачи.

Сегодня ко всем структурам, которые нацелены на организацию, обслуживание и поддержку бизнеса, но не вовлечены в основные бизнес-процессы организации, требования со стороны бизнеса достаточно прагматичные. В том числе и к корпоративному университету. Эти требования, фактически, укладываются в одну фразу: должен оказываться требуемый сервис, и этот сервис должен быть экономически эффективным. Исходя из принципа экономической эффективности, прагматизма и привязки к бизнес-задачам, организации и строят корпоративные университеты. Бизнес-заказчику для решения конкретной бизнес-задачи необходимо получить подготовленный персонал в рамках определенных квалификаций. Значит, он должен получить некую услугу (сервис), соответствующую определенным требованиям. Идея сервис-менеджмента очень широкое распространение получила в области информационных технологий. Там уже свершился переход от оперирования в терминах серверов, пропускной способности каналов и количества программистов к сервисному подходу. Это подход гораздо более прогрессивен, чем функциональный, когда для решения конкретной задачи создаются новые структуры, набирается штат, создаются новые производственные мощности для реализации системы обучения.

В области обучения, равно как и в других поддерживающих основной бизнес областях, постепенно идет переход к сервисному подходу: создается структура, которая обеспечивает сервис с заданным уровнем качества и эффективности.

Двигатели и тормоза

Есть два основных стимула, которые подвигают компании к размышлениям о том, что им надо решать вопросы подготовки персонала более системно. Первый — проекты внедрения информационных систем. Проект внедрения информационной системы — это проект организационных изменений. Внедрение крупных систем существенным образом влияет на всю организацию. Как правило, в его реализацию вовлечено много отделов, ранее не имевших тесных и множественных связей друг сдругом, требуются одновременные изменения в работе большого количества пользователей. Когда речь идет о таких масштабных изменениях, их необходимо воплотить в компетенциях определенных групп специалистов. Возникает задача подойти к этому более системно. При внедрении крупных информационных систем обучение является одним из стандартных этапов. Даже на инструментальном уровне в ERP-системах блок e-learning является стандартным. Все чаще компании в рамках таких проектов обращаются к электронному обучению, понимая, что реализация подсистемы обучения — залог успешного внедрения.

Второй стимул — проблемы, которые испытывают компании в связи с миграцией рабочей силы. В последние годы эти процессы заметно ускорились, особенно на рынке труда мегаполисов. Компании вынуждены прикладывать немалые усилия, чтобы как-то стабилизировать внутреннюю ситуацию и управлять эффективностью бизнеса в условиях высокой текучести персонала. С одной стороны, организовывать учебные курсы для каждого нового сотрудника невозможно, с другой стороны, невозможно допустить необученного сотрудника на автоматизированное рабочее место, особенно если он выполняет критически важные для бизнеса компании функции. Соответственно, ощущается острая потребность в обучающей системе, которая бы действовала постоянно и системно готовила новых сотрудников по определенным пакетам компетенций. Возникают проекты создания систем постоянной подготовки и переподготовки персонала.

Тормозит развитие рынка корпоративного обучения отсутствие в достаточном количестве хороших учебных материалов на русском языке. «Если бы у нас были библиотеки электронного контента, аналогичные тем, которые созданы на Западе, процессы создания корпоративных университетов резко ускорились бы, — говорит Игорь Морозов, ректор Академии „АйТи“. — Мы бы сегодня десятками считали проекты по созданию крупных корпоративных университетов, основанных на цифровом представлении учебных материалов. Потребность у корпораций в подобных системах огромная. Но на сегодняшний день существует разрыв между этой потребностью и теми возможностями, которые есть у поставщиков».

Еще одна проблема, сдерживающая рынок корпоративных систем обучения, заключается в отсутствии стандартизации в государственном масштабе системы дополнительного профессионального образования. Во времена СССР такая система существовала: были программы профессиональной подготовки, центры профпереподготовки, институты повышения квалификации, у которых были четкие разнарядки. Сейчас такой четкой, стройной системы нет, она только начинает формироваться. Поэтому каждое предприятие или холдинговая структура движется своим путем в направлении обучения и повышения квалификации своих сотрудников. Но правительство уже предпринимает определенные шаги в данной области. В ближайшие два-три года можно, вероятно, ожидать изменений. «Мы, наряду с коллегами из других учебных центров, активно участвуем в ускорении этого процесса, — рассказывает Игорь Морозов. — Если удастся совместить интересы трех сторон — бизнеса, поставщиков образовательных услуг и государства — сфера профессиональной подготовки и повышения квалификации выйдет на качественно новый уровень».

Очертания здания, которого нет

Формы корпоративного университета варьируются достаточно широко. Корпоративный университет может быть абсолютно виртуальной структурой. В этом случае в организации, как правило, есть человек, отвечающий за реализацию стратегии обучения. На Западе уже появилась специальная должностная единица — директор по обучению (chief learning officer). Остальные ресурсы обучения представляют собой аутсорсинговую сеть, которая весь процесс обучения реализует виртуально. Другой, полярный вариант — полностью инсорсинговая модель, когда корпоративный университет внутри организации действует как полноценная учебная структура — с собственной инфраструктурой, персоналом, штатными тренинг-менеджерами и т. п. В большинстве случаев корпоративный университет принимает промежуточные формы, со смещением в ту или иную сторону. Конкретная форма зависит от размеров организации, задач, которые перед ней стоят, экономической эффективности данной модели на конкретном этапе развития организации.

«В организационных формах, в основном, превалирует „золотая середина“, — рассказывает Игорь Морозов. — Конечно, есть компании, которые организуют систему обучения персонала полностью внутри (яркий пример — центр обучения „Газпрома“, который большую часть потребностей в обучении удовлетворяет самостоятельно). Есть организации, которые внутри ничего не строят, все услуги привлекают извне. Но в большинстве случаев компании проводят некую прозрачную границу между внешними и внутренними ресурсами обучения и строят модель, которая позволяет в целом поддержать сервис». На полный аутсорсинг отдаются стандартные технологии обучения, на рынке достаточно много соответствующих предложений. Обучение по специфике предприятия — например, обучение по страховым продуктам в страховой компании, или по программе «Рабочий день операциониста» в банке — обычно организуется внутри компании. В электронном обучении в основном используются смешанные модели. Так, очень распространенная практика — построение виртуального корпоративного университета, который представляет собой внутренний портал электронного обучения. К его созданию или к созданию инфраструктуры для такой формы обучения привлекаются и собственные специалисты, и внешние партнеры.

Сферы ответственности в работе по такой модели делятся по-разному. Бывает, что компания сама разрабатывает содержание курсов, но выносит на аутсорсинг всю инфраструктуру. Или наоборот — инфраструктуру компания создает сама, но объединяет вокруг себя конгломерат компаний, которые составляют содержание курсов. Есть и смешанные варианты. «Практически все жизненные формы, которые существуют для корпоративного университета, на сегодняшний день встречаются на российском рынке», — резюмирует Игорь Морозов.

Спрос определяет предложение

В области корпоративного образования полноценного рынка аутсорсинга электронного обучения пока нет. Заказчики сравнительно недавно начали ставить и решать задачи комплексного корпоративного обучения. Корпорации выстраивают систему корпоративных университетов, появляются компании, готовые предлагать аутсорсинговые услуги в данной области. Но полноценного структурированного рынка пока нет. Характеристиками полноценного структурированного рынка являются, во-первых, узкая специализация рыночных игроков, хорошо понимающих, какие ниши они занимают, какие услуги предлагают, во-вторых, их ранжированность — когда ясно, кто является лидером, какова структура потребления у заказчика. Пока лишь наиболее мощные учебные центры готовы работать с заказчиком не только стандартными методами, но и предлагать гибкие решения и «вплетаться» в его бизнес-процессы в условиях, когда заказчик ставит бизнес-задачу и хочет получить от партнера внятную методику ее решения.

От А до Е

Именно с методики начинается создание корпоративного университета. Общие подходы к созданию университетов практически универсальны для всех компаний, вне зависимости от их размера и специализации. Различия возникают на этапе реализации, которая зависит от масштабов компании, ее специализации и этапа развития бизнеса. «Если говорить о подходе, то в области обучения в форме корпоративного университета доминирует все тот же старый добрый системный подход к рассмотрению какой-либо проблемы во всей взаимосвязи факторов, — рассказывает Игорь Морозов. — В подходах к обучению надо начать с целеполагания, с анализа ситуации. Далее — выйти на этап проектирования, разработки, реализации и оценки эффективности. На Западе даже появилось название-аббревиатура такого подхода к обучению, по первым буквам каждого этапа — ADDIE: analysis, design, development, implementation, evaluation. Этими терминами исчерпывающе описывается базовая методология построения корпоративных университетов».

Построение корпоративного университета начинается с определения концепции обучения. Концепция призвана ответить на вопросы: кого, чему и каким образом учить. Ответы на эти вопросы определяют все действия на более поздних этапах. «Огромной ошибкой является недооценка этапа анализа целевой аудитории, требований к уровню и областям ее компетенции; форм, методов и содержания программ обучения. Такой стратегический просчет может не только не сократить разрыв между требуемым и существующим уровнем компетенции, но и породить дополнительные проблемы неэффективного использования трудовых и финансовых ресурсов», — предупреждает Игорь Морозов.

Когда создана концепция обучения, можно приступать к разработке стратегии обучения. Стратегия детализирует основные вопросы, описанные в концепции обучения, дает представление о методике воплощения решения поставленных задач. В стратегии приводится описание технологий обучения (например, электронное, очное или смешанное обучение), последовательность и периодичность обучения целевых групп, методики и критерии оценки его эффективности.

Следом наступает этап проектирования инфраструктуры обучения. На эту работу большое влияние оказывает специфика организации. Так, крупная организация может позволить себе мощный информационный центр, где будут находиться тысячи электронных курсов, внутренние каналы связи для передачи электронного контента. Для малой компании рассматривается использование каких-то более доступных источников электронного или очного контента.

Далее идет этап реализации учебных программ. Очень многие компании сейчас создают электронные системы обучения. Разработка имеет не только содержательную, но и прикладную составляющую. Создаются порталы электронного обучения, на которых развертываются обучающие системы.

Завершающим этапом является этап оценки эффективности обучения. Сегодня организации довольно быстро приходят к пониманию того, что сотрудников надо не только обучать, но и оценивать уровень их квалификации. На Западе уже сформировалась целая область знания вокруг оценки эффективности обучения.

Базовая модель оценки эффективности содержит четыре уровня:

  • оценка реакции обучающихся на учебное событие;
  • оценка уровня полученных знаний (анализ того, какими знаниями человек обладает до и по окончании учебного курса);
  • оценка знаний, реально используемых в работе по окончании учебного курса;
  • оценка эффекта обучения сотрудников для бизнеса в целом, с точки зрения экономических параметров (например, привело ли обучение менеджеров отдела продаж к росту продаж).

Реализация каждого из уровней зависит от ресурсов, которые компания готова выделить на этот процесс. Оценка — не разовая акция, этот процесс должен происходить постоянно. Это одна из основных задач корпоративного университета. Если первый и второй уровень оценки эффективности по силам внутренним специалистам компании-заказчика, то к проведению мероприятий третьего и четвертого уровня необходимо привлекать профессионалов, способных, с учетом понимания специфики работы заказчика, анализа политики инвестиций в развитие персонала, оценить, насколько оптимально для данной организации выстроен процесс обучения сотрудников. На сегодняшний день только крупные передовые компании вплотную подошли к вопросу оценки именно экономической эффективности. Пока это в основном нефтяные и телекоммуникационные компании. Именно они делают работу своих корпоративных университетов более системной и строят систему обучения от первой до последней буквы в аббревиатуре ADDIE. У менее зрелых компаний фаза оценки пока отсутствует.

Союз нерушимый

Для компании, использующей услуги аутсорсинга при создании своего корпоративного университета, партнер критически важен — ведь отношения с ним складываются, скорее всего, на годы. Поэтому важно точное «попадание», ведь цена ошибки будет достаточно велика. Как же сориентироваться во множестве рыночных предложений?

При выборе партнера Игорь Морозов советует обратить внимание: опирается ли в своей работе провайдер аутсорсинговых услуг на стандарты, сложившиеся в данной области. «Если речь идет о реализации аутсорсинга в области электронного обучения, то важно, чтобы разрабатываемый контент и платформы были совместимы с существующими стандартами. Тогда организация не попадет в жесткую зависимость от конкретного поставщика. На мой взгляд, проблема российского рынка этих услуг заключается в том, что множество компаний предлагают продукты собственной разработки — узкоспециализированные и не вполне соответствующие международным стандартам (речь идет как о средствах управления обучением, в том числе и электронным, так и о содержании курсов). У компаний, внедряющих такие решения, быстро возникают проблемы на этапе интеграции — например, учебного портала или отдельных курсов с комплексной системой обучения персонала. Вообще, чем сильнее происходит сращивание педагогических и информационных технологий, тем ярче мы видим проблемы, связанные со стандартизацией». Стандартные решения испытаны, не несут скрытых угроз, связанных с их поддержкой и развитием, стоимость эксплуатации таких систем намного ниже.

Кроме стандартов, есть еще два основных ориентира. Первый — деловая репутация. Это один из ключевых элементов при выборе партнера, особенно в условиях, когда предлагаются сходные и нечетко определенные продукты. Второй — опыт реализации подобных проектов. Сейчас проводится довольно много конференций по обмену опытом. «Академия АйТи», например, проводит «Летнюю школу» — мероприятие, которое не носит никакого маркетингового характера, а нацелено исключительно на обмен опытом менеджеров по кадрам. На таких мероприятиях можно узнать много интересного и ценного об ошибках коллег при создании систем обучения, чтобы не совершать собственных ошибок.

При выборе партнера важную роль играет фактор его регионального присутствия. Крупным заказчикам требуется территориально-распределенная модель обучения. На западном рынке доминируют компании, построившие распределенные учебные сети. В России наметилась та же тенденция. Какие бы яркие перспективы ни были у электронных форм обучения, наличие учебной инфраструктуры — это критический фактор. Очень сложно поддерживать распределенных клиентов, особенно госструктуры, не имея территориально-распределенной инфраструктуры обучения. Поэтому компании, предоставляющие услуги аутсорсинга в области создания корпоративных университетов, будут развивать свои региональные сети в соответствии с региональным присутствием заказчиков. Заказчик не должен работать с партнером, который находится от него за сотни и тысячи километров.

«Мы по собственному опыту знаем, насколько непросто создать успешную, качественную систему распределенного обучения, — говорит Игорь Морозов. — Компании — поставщики услуг развивают свое региональное присутствие двумя путями: путем заключения соглашений с учебными центрами или путем создания собственной филиальной сети. Филиальная структура, на наш взгляд, более эффективный инструмент, поскольку в ней гарантирован одинаковый уровень качества и единые стандарты обучения в любой из точек регионального присутствия».

С другой стороны, время универсалов-одиночек постепенно уходит. Вчерашние конкуренты сегодня становятся партнерами в рамках реализации конкретных проектов, много проектов выполняется силами альянсов нескольких компаний. Понятно, что ни один поставщик не может монополизировать весь рынок учебных программ, да это и лишено всякого смысла. Гораздо эффективнее создавать альянсы компаний-поставщиков вокруг конкретных проектов, используя сильные стороны самых разных партнеров.