другие сайты академии айти
Электронное обучение Ресурсы для обучения в любой точке мира, в удобное время
ООО «Электронные образовательные ресурсы». ГК АйТи Услуги для корпоративных заказчиков по разработке электронного образовательного контента и организации обучения
Интернет-магазин Здесь можно купить наши спецпредложения
С компьютером на «ты»! Бесплатное открытое онлайн обучение для всех
Свободное программное обеспечение в школах Информационно-образовательный портал
Электронные образовательные ресурсы для учителей Информационно-образовательный портал
Энергосбережение и энергоэффективность Информационно-образовательный портал
Мероприятия
Развитие бизнеса — получение заказов от корпораций с государственным участием
Бесплатные семинары для малого и среднего бизнеса по ФЗ-223. 15 городов.
Роль дополнительного профессионального образования в импортозамещении – 2017
Круглый стол для Российской Ассоциации Бизнес образования

Негоже лилиями прясть


10 Января 2005 года

Негоже лилиями прясть

С.И.Неизвестный - Бизнес-образование

Некоторые особенности методологи преподавания дисциплин управления проектами на примере Академии АйТи

Важность методологии в той или иной деятельности человека неоспорима. Достаточно вспомнить один из фундаментальных критериев в оценке способностей человека: чтобы понять, кто перед нами – не столько важно знать, чем он занимается, сколько увидеть, как он этим занимается.

Интеграционные процессы жизни человеческого общества на Земле становятся все более определяющими в ноосфере. Тенденции развития бизнеса отдельных стран тоже формируются этими процессами, так же как и управление самим бизнесом. Интеграция методик управления проектной деятельностью в этих процессах весьма значима. В таких интеграционных процессах много положительного, но есть и отрицательные стороны, прежде всего связанные с тем, что международные методы управления проектами (УП), как и методики преподавания дисциплин УП, довлея над национальными методами преподавания, приводят к методологическим трудностям в практическом приложении: в конкретной стране, выхолащивают национальные особенности, учет которых значительно повышает эффективность преподавания дисциплин УП, равно как и самое управление проектами. Естественно, интеграционные процессы могут быть более успешными, если они носят обоюдонаправленный характер: кроме поглощения национальными методиками международных, должен быть и обратный процесс. Россия здесь не исключение.

Понимая эти процессы и место, которое в них занимают методы УП, Академия АйТи и реализует методологический подход преподавания дисциплин УП.

При этом подача материалов дисциплины УП соответствует международным стандартам ISO, с другой стороны, мы стремимся учитывать особенности российского социокультурного бизнес-ареала. В целом же наш методологический подход строится не только на изложении имплицированного в область знания УП содержания, но и на анализе этого содержания, его структуры. Данный анализ показывает, что простое ограничение изложения материала по PMBoK PMI[1], ICB IPMA[2], компиляциям монографий и справочников по УП – является недостаточным для качественного преподавания дисциплины УП. И здесь мы применяем реальный опыт управления проектами в России, как в группе компаний АйТи, так и в других российских организациях и предприятиях, опыт не только текущего времени, но и прошлого.

Понимая, что проектная деятельность человека стара, как и сам Homo Sapiens, мы стремимся прежде всего систематизировать накопленные всем человечеством знания в области УП. В методиках управления проектами получить принципиально новые знания крайне тяжело, но очень легко обмануться и «изобрести велосипед». Последние методические разработки в области УП имеют в основном зоологический характер исследований (попытка получения информации по тем или иным параметрам вводимых категорий подвыборок проектов), а обретение знаний эвристическим методом (получение принципиально новых знаний) явление для современного УП скорее экзотическое.

В этой связи особенно актуальным является использование знаний, полученных за огромный исторический период существования проектной деятельности и, прежде всего, легко доступные для нас знания ближайших по времени выдающихся методологов, исследовавших проектную деятельность – Ф.Тэйлора, М.Вебера, других исследователей прошлого века. Западные системы обучения дисциплинам УП базируются именно на подходах школы управления Ф.Тэйлора и М.Вебера, которые заключаются в том, что любое предприятие как механизм, представляется комбинацией основных производственных факторов: средств производства, рабочей силы, сырья и материалов, как машина для реализации целей ее создателей. Основатели этой школы утверждают, что максимум эффективности такого механизма в проектной деятельности может быть достигнут, если четко определить разделение функций и их исполнение на каждом участке вовлеченных в проект бизнес-процессов. Задача управления сводится к контролю за реализацией этих функций. Этот подход называют «механическим» или «конвейерным». Однако применительно к России данный подход не всегда дает должный эффект, более того в некоторых случаях проектной деятельности он противопоказан. И это связанно, прежде всего, с особенностями ведения бизнеса в России, национальным менталитетом и культурно-духовными свойствами российского характера. Понимая эти особенности один из основоположников другой школы управления – А.К.Гастев в начале прошлого века разрабатывает научную организацию труда (НОТ) на основе «личностного» подхода.

Основы теории управления в России были заложены в начале 19-го века Михаилом Михайловичем Сперанским (см., например, [1]). Труды Сперанского – это не только рафинированное начало теоретических и методологических основ УП в России, но и первые практические действия на пути системной организации во всем пространстве этой области деятельности. Оценивая и анализируя западные подходы и методы управления, он привлекает мировой опыт для лучшего познания российского бытия, российской нравственности, российской цивилизации. В последующем разработки Сперанского получили свое развитие и, прежде всего, в практической деятельности Петра Аркадьевича Столыпина [2]. Следующей значимой вехой в становлении системного подхода в области УП в России являются труды Алексея Капитоновича Гастева на рубеже конца 19 – начала 20 веков (см., например, [3]), основоположника научной организации труда в России, создателя государственного института (Центрального Института Труда) РФ, занимавшегося проблемами управления на научной основе.

В «личностном» подходе утверждается, что максимум эффективности управления проектной деятельностью может быть достигнут посредством делегирования ответственности за повышение эффективности работы каждого звена УП ответственному исполнителю на этом участке работ. При этом к каждому члену команды относятся не как к шестеренке механизма, но как к творческой личности, профессионалу своего дела. И считается, что именно этот профессионал способен дать наиболее адекватное предложение по улучшению эффективности деятельности на участке, за который он ответственен. Позитивный опыт проектной деятельности в России показывает преимущества «личностного» подхода, развитого российскими методологами, и нам, работающим в «поле» российского бизнес образования, не следует его забывать.

Методология преподавания предметов УП ориентирована на потребителей образования, представленных тремя группами:

  1. Старшекурсники и недавние выпускники специализированных ВУЗов и факультетов, имеющих отношение к обучению дисциплинам УП;
  2. Слушатели, имеющие опыт работы в смежных с УП или других видах деятельности, желающие получить образование в области УП;
  3. Специалисты, имеющие опыт работы в УП, желающие углубить и систематизировать свои знания в данной предметной области.

Очевидно, что доля прагматической составляющей в методологическом изложении материала увеличивается при переходе от первой группы к третьей. Преподавание для первой группы должно предусматривать в методическом плане плавный переход от вузовских технологий в сторону технологий содержащих большую долю прикладного материала, предусматривать рост значимости обратной связи с аудиторией, с интересами и практическими потребностями слушателей. И этот переход должен осуществляться не революционно, но эволюционно, чтобы уводить слушателей от состояния осознанного или неосознанного противления восприятию материала с одной стороны, с другой стороны, вызвать у них активизацию творческих способностей как управляющих, руководителей проектов. Вторая группа наиболее сложная в методологическом плане дляобучения, поскольку это, как правило, уже вполне сформировавшиеся личности, со своими философскими взглядами и подходами в бизнесе. Если в первой группе базовые знания предметов УП «падают» на относительную «целину», то во второй группе, мы имеем дело с уже обработанной каким-то образом почвой, слушатели, как правило, уже сталкивались с проектной деятельностью, где-то, что-то, как-то слышали или даже делали. Процесс обучения мы проводим методом последовательных коррекций имеющихся у слушателей установок в сторону философии оптимизации управления проектной деятельности. С третьей группой работать, как правило, очень удобно, это люди, идущие на учебу со знанием того, для чего они это делают. Как правило их интересуют конкретные области УП, часто с уже четко определенной прагматической узкой ориентацией. В целом у каждой из трех групп разная мотивация получения знаний.

Значительно отличается методика преподавания для слушателей Академии АйТи системы вторичного образования, циклов курсов и слушателей краткосрочных курсов. В первом случае большую нагрузку мы даем практическим занятиям, процессу тестирования и оценке знаний. В последнем случае большое внимание уделяется на развитии (коррекции) возможностей слушателей в самооценке, в оценке персональных ограниченных ресурсов слушателя как управляющего, руководителя проекта. Любой проект начинается с «зеркала» и управляющий должен развивать в себе способности в создании «не кривого зеркала», способности к максимально объективному самоанализу, перенося затем этот подход на команду проекта, на весь масштаб проекта.

Ab ovo анализ методологических посылок в преподавании дисциплины уходит в анализ ее предметной области[3]. Здесь мы сталкиваемся с противоречивыми мнениями: часть специалистов считают УП наукой, часть, относят ее к науке в той же мере, что и философию. В строгом понимании УП нельзя отнести к науке, так как в этой дисциплине нет возможности теоретическое предположение, гипотезу, новую посылку перепроверить в чистом виде, проведя повторение эксперимента. Но в УП есть стороны, характеризующие эту дисциплину как научную: в любом проекте вне зависимости от его типа, географических или исторических координат присутствует одно объединяющее начало – человек. Посредством наук, изучающих человека (психологии, социологии, этнологии и т.д.) УП связано с наукой, научной деятельностью.

Однако проектная деятельность человека в основе своей имеет принципиальное общее начало с искусством, поскольку и то, и другое имеет предметом создание нового, уникального. Таким образом, можно прийти к выводу, что УП – это конгломерат искусства и науки. Хотя, как природному явлению, управлению проектами нет дела до наших классификаций: на наш взгляд, не стоит уходить в эту метафизику и тратить на то ресурсы.

Управление проектами мы рассматриваем не как науку, а как стратегию поведения, подход к жизни.

Для простоты мы оперируем здесь понятиями: область знаний, дисциплина или дисциплины.

Логика этих рассуждений приводит нас к осознанию необходимости следующего методологического положения преподавания УП, которое реализуется в Академии АйТи – междисциплинарному подходу. Понимая, что знания необходимые для оптимального и всеобъемлющего подхода к управлению проектами, пронизывают разные дисциплины (классификация которых представляет собой искусственную нарезку, проводимую человеком), мы не зашориваемся от них, но особое внимание уделяем знаниям на стыках с УП других дисциплин. Прежде всего это относится к психологии, экономике, этике, риторике, теории вероятности, мат.статистике, синергетике, теории катастроф и другим смежным областям знаний.

В изложении материала мы не ограничиваемся методически жестко заданными рамками рассмотрения текущей проектной бизнес-деятельностью слушателей (или потенциальных слушателей). Подходя системно в изложении материала, например, при рассмотрении жизненного цикла проекта, мы последовательно движемся от начальной точки инициации через четкую постановку цели проекта, определение текущего местонахождения предприятия, реализующего проект, и последующего фиксирования задач проекта, при помощи решения которых мы попадаем из этого местонахождения в точку, намеченную целью проекта. В соответствии с определенными здесь задачами и условиями окружения проекта, определяем необходимые ресурсы[4] для решения задач. Методологически здесь мы подходим с ориентированием на базовую установку слушателей: максимум перевода качественных оценок параметров проекта в количественные, стремление к однозначности, максимальный уход от неопределенности, в том числе и в фиксации основных реперов проекта, таких как цели, задачи, инструменты и технологии планирования, организации и исполнения проекта. Еще раз мы пересматриваем и стараемся уходить от популярных в учебно-методологической литературе по УП заблуждений, даже в определении этих реперов. Например, многие полагают, что конечной реперной точкой завершения проекта является подписание акта сдачи-приема и проведение финансово-экономических взаиморасчетов. Однако это не верное определение точки завершения проекта: проект завершается тогда, когда выполнены все юридически зафиксированные ожидания всех участников проекта[5].

Методологически весьма ограниченным является подход в изложении материала, упирающийся в точку достижения цели проекта, что уже стало традиционным. Но этот подход накладывает жесткие рамки в стратегиях реализации проекта, ограничивает творческую ориентацию слушателей (прежде всего, руководящий состав предприятий – слушателей углубленных курсов). Мы стараемся расширить взгляд на методологические подходы к управлению проектом: не ограничиваться рассмотрением достижения цели проекта, но и включать анализ следствий достижения цели. Это сложная задача. Но она благодарная и имеет очень большую отдачу в разных аспектах и, прежде всего, в развитии стратегического мышления у слушателей, как потенциальных руководителей проектов.

Методологически это наша фундаментальная цель преподавания УП.

И здесь мы работаем с методологической дилеммой. Очевидно, что профессионала видно в деталях, в умении управляющего разглядеть во внешне рядовой мелочи точку иррадации больших будущих проблем и рисков в реализации проекта. Это накладывает методологическое требование изложения максимально возможного количества компонент дисциплины, с детальной их прорисовкой. Здесь мы можем столкнуться с методологическим соблазном работы с деталями, с собственно методологическими разработками УП, метафизическими исследованиями. И этим страдают многие учебные материалы, монографии по УП.

Важно сохранить способность к комплексному подходу в методике: иметь возможность если не параллельного, синхронного рассмотрения, то быстрого переключения между стратегическим анализом в УП и деталировкой (в управлении проектом не может быть мелочей, здесь все важно и из любой мелочи могу возникнуть проблемы), углубленным, утонченным профессиональным подходом. Другими словами наша стратегия должна раздваиваться: мы должны быть глубоко погруженными в тему и в то же время иметь способность выхода из нее, рассматривать эту тему, движение в целом со стороны, точнее говоря – с разных сторон и в разных масштабах. Это сделать невероятно сложно. Это идеал, к которому следует стремиться. На практике данный подход требует много дополнительных ресурсов. Естественно, при этом мы уходим под жесткое ограничение основным ресурсом процесса преподавания – ресурсом времени.

Базовый подход в методологии преподавания дисциплин УП в Академии АйТи ориентируется, прежде всего, на успешное поглощение результатов обучения конечным потребителем с точки зрения максимума отдачи от внедрения методик УП, повышения ROI проектной деятельности предприятий. Это диктует содержательную утилитарность в определении излагаемого материала.

Ориентация на четкое определение предметов поддисциплин УП – это базовая посылка в преподавании. Определение предметов в динамике и кинематике их формы и содержания: динамика диктует требования к кинематике; необходим учет места, времени и в целом условий реализации предмета поддисциплины УП.

Большой поток западных методик в нашу страну требует особенно тщательного, аккуратного и не поддающегося «гипнотическим» воздействиям, требует анализа их применимости в наших реалиях проектной деятельности. Необходимо тщательно просевать этот поток и выделять то рациональное, что может иметь у нас отдачу и будет полезным. Многие методические приемы наших западных коллег у нас не являются эффективными, более того они могут приводить к снижению эффективности управления проектной деятельностью.

Методики преподавания АйТи построены на том, чтобы слушатели ориентировались не на бездумное применение получаемых знаний, но осознанное. Управляющий (менеджер), руководитель проекта, должен управлять не только формой, но прежде всего содержанием, в том числе и выбором технологий, инструментов и методов управления.

Управляющий должен управлять ситуацией, но не быть у нее «мальчиком на побегушках».

Любой постулат, любая составляющая УП, дается в курсах Академии АйТи, исходя из прежде всего практического их приложения в реалиях ведения бизнеса в России. Любые метафизические уклонения мы стараемся редуцировать.

Поскольку сверхзадача внедрения методик УП, дисциплины УП есть обеспечение максимума прозрачности всех бизнес-процессов, вовлеченных в проектную деятельность. Это накладывает жесткие требования к системному подходу в УП, максимально возможному учету всех составляющих проектной деятельности предприятия.

Методика психологической коррекции внутренних установок управляющего ориентируется в значительной степени на развитие гетеровертных качеств – на баланс между интро- и экстравертным началами; на понимание плюсов и минусов «механического» подхода в УП и возможностей «личностного» подхода. В этой связи кроме всего прочего мы сталкиваемся с необходимостью установления баланса между жестко детерминированным системным подходом в УП и относительно «мягкими» подходами, которые мы можем применять и применяем иногда к управлению отдельными проектами. Западные методики предпочитают первый путь, когда процесс управления проектом жестко регламентирован, а собственно сама проектная деятельность в такой ситуации больше напоминает производственную. При этом требования к творческому подходу со стороны управляющего значительно ослабевают, учет личностных качеств не является приоритетным.

В обратной связи (оценке эффективности методологии преподавания) – в обратном влиянии результатов обучения на методы преподавания и в самой оценке результата преподавания мы отдаем предпочтение не собственно знаниям, а навыкам.

Так в преподавании УП нельзя ограничиться чисто дистанционным вариантом, а оценке знаний традиционным западным вариантом тестирования: выбором ответа на вопрос из предлагаемых фиксированных ответов. В этом случае невозможно создать статистически обоснованную объективную систему оценок знаний во всех областях дисциплины УП. Например. Если мы выберем критерием успеха тестирования набор экзаменуемым суммарного количества очков выше заданного, риск того, что мы упустим оценку знаний в одной из базовых предметных областей УП огромен. А об объективности оценки опыта здесь и говорить не приходится. С методологической точки зрения, в этой связи нам более импонирует система оценки профессионального уровня (система сертификации) по версии IPMA, нежели, например, по версии PMI. Поскольку первая ориентирована в основе на оценку компетенции, вторая – на оценку знаний. Хотя в последнее время разработчики системы сертификации PMI осознали недочеты своей системы и предпринимают действия к их устранению.

Как показывает опыт внедрения проектов и преподавания дисциплин УП, значительная часть западных методик не эффективна в условиях ведения бизнеса в России. Прямой перенос западных приемов и технологий для нас не приемлем. Мы должны осознано подходить в выборе методик преподавания с учетом российских особенностей ведения бизнеса, национальных традиций и специфики российского характера, личностных качеств и интересов потребителей образования.

Литература

Сперанский, М.М. Проекты и записки. Под ред. С.Н.Валка. Москва, 1961.

Столыпин, П.А. Программа реформ. Документы и материалы. В 2-х томах. Москва, 2002.

Гастев, А.К. Новая культурная установка. Москва, 1924.



[1] Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, USA.

[2] International Competence Baseline, International Project Management Association.

[3] В современной учебно-методологической литературе по УП дается много разнородных, часто не совсем совпадающих по содержанию определений проекта. Поэтому во избежание разночтений и для внесения определенности, мы приводим свое краткое определение: проект – это мероприятие, направленное на получения нового (уникального) продукта или услуги, выполняемое в рамках ограниченных ресурсов. См. также следующую сноску.

[4] Здесь ресурсы понимаются в широком семантическом наполнении: время, финансы, материально- технические, людские и т.д.

[5] Под участниками проекта понимаются юридические лица, каждое из которых имеет команду проекта, в вырожденном случае команда может представляться одним физическим лицом.