другие сайты академии айти
Электронное обучение Ресурсы для обучения в любой точке мира, в удобное время
ООО «Электронные образовательные ресурсы». ГК АйТи Услуги для корпоративных заказчиков по разработке электронного образовательного контента и организации обучения
Интернет-магазин Здесь можно купить наши спецпредложения
Новый мир Информационно-образовательный портал. Бесплатные курсы.
С компьютером на «ты»! Бесплатное открытое онлайн обучение для всех
Свободное программное обеспечение в школах Информационно-образовательный портал
Электронные образовательные ресурсы для учителей Информационно-образовательный портал
Энергосбережение и энергоэффективность Информационно-образовательный портал
Мероприятия
Роль дополнительного профессионального образования в импортозамещении – 2017
Круглый стол для Российской Ассоциации Бизнес образования

На пути к идеальному ИТ-отделу


9 Марта 2006 года

На пути к идеальному ИТ-отделу

INTELLIGENT ENTERPRISE

Управлять профессионалами

Сотрудники ИТ-отдела - это квалифицированные профессионалы. А, как известно, людьми, которые считают себя профессионалами и таковыми действительно являются, управлять непросто. "Поэтому именно в сфере ИТ отмечается высокая мобильность и текучесть кадров", - уверен Игорь Морозов, ректор  Академии АйТи . Он считает, что при руководстве ИТ-командой нельзя ориентироваться только на стандартные методы управления. Зачастую перед ИТ-руководителем стоит задача создания собственного своеобразного "инкубатора талантов", в котором можно выращивать весь необходимый набор способностей и экспертиз, поскольку сейчас даже самый простой бизнес все более зависит от технологий. Андрей Васильев, директор Учебно-консультационного центра ФОРС, обращает внимание на психологические особенности формирования ИТ-отдела, так как по своему менталитету ИТ-специалисты обычно отличаются от сотрудников других профессий. "Например, программист, как правило, является интравертом, и его нужно разговорить, чтобы определить его пригодность", - говорит Васильев.

Кроме того, нельзя забывать, что ИТ-отдел - не обособленная автономная организация, а часть предприятия. Поэтому, как и любая другая внутренняя структура, он формируется на основе общей культуры управления персоналом в организации. "Я считаю, что невозможно сформировать эффективно работающее ИТ-подразделение в компании, где отсутствуют предпосылки для эффективной работы других подразделений. ИТ-отдел по определению не может быть сформирован как идеальная система, абсолютно отделенная от основной структуры", - поясняет Владимир Соколов, руководитель ИТ-службы консалтинговой группы "Борлас". Он убежден, что широкие перспективы для построения эффективно работающей ИТ-структуры открываются лишь в том случае, когда руководство компании осознает, что необходимо не только повышать эффективность работы производственных подразделений, но и обеспечить своевременную организацию сопровождения основных бизнес-процессов.

Еще одна особенность формирования ИТ-отдела состоит в том, что сегодня эта структура, как правило, представляет собой большое по численности подразделение компании с очень разной специализацией сотрудников. Усложнение информационных систем приводит к появлению разнесенных по функционалу зон ответственности в рамках одного ИТ-подразделения. "Сейчас уже невозможна ситуация, особенно для крупных компаний, когда в лице одного человека уживаются и системный администратор, и программист, и технический специалист", - утверждает Владимир Соколов. И тут, если не рассматривать традиционную нехватку штатных позиций в ИТ-службе, перед руководителем встает не столько проблема подбора квалифицированных кадров, сколько проблема правильного построения схемы взаимозаменяемости сотрудников и удержания хороших работников. Сложность же удержания ИТ-специалиста заключается в том, что он ожидает от работы не только достойного финансового вознаграждения, но и удовлетворения своих профессиональных амбиций; поэтому одной из основных забот руководителей становится построение мотивационных схем нематериального стимулирования труда.

***

Без лишнего "командостроительства"

Сегодня "умение играть в команде", "командный дух" и прочие термины, обозначающие способность эффективно работать вместе с коллективом, часто преподносятся как обязательные качества хорошего работника. В случае с ИТ-специалистами это, как выясняется, верно далеко не всегда.

"Командный дух - весьма распространенное заблуждение менеджеров по персоналу, в современной России критерий умения работать в команде выводится как одна из непреложных составляющих характера работника при найме практически на любые должности. Однако большинство сотрудников кадровой службы затруднится с ответом на вопрос, что же это такое", - говорит Владимир Соколов. По его мнению, под этим, как правило, понимается элементарная вежливость по отношению к коллегам и следование правилам деловой этики в повседневной работе. "Принципы же формирования ИТ-подразделения давно известны и описаны в специальной литературе. Это, например, теория управления ИТ-подразделения-ми, известная как IT Service Management, - полагает он. - Достаточно лишь следовать рекомендациям и адаптировать теорию к реальной практике. В частности, опыт показывает, что хорошие показатели работы ИТ-отдела достигаются при разделении сотрудников на два уровня в соответствии с двумя уровнями организации службы сопровождения ИТ. Первым является уровень интерфейса с пользователями (HelpDesk), и тут, возможно, имеет смысл говорить о командной работе. На втором же уровне, как правило, находятся весьма разнящиеся по функционалу сотрудники - "звезды", аналитики, программисты, инженеры, - сама специфика работы которых предполагает в основном индивидуальный труд". Игорь Морозов уверен, что ИТ-сотрудники работают эффективно, когда перед ними стоят четкие задачи с конкретными сроками и ожидаемыми результатами: "И не стоит здесь уделять так много внимания поддержанию командного духа. Как говорится в одном популярном фильме, "делом надо заниматься"...". Основной чертой всех успешных команд независимо от сферы их деятельности он считает силу личных качеств и способностей, причём особенно сильно успех ИТ-команды зависит от личных качеств её лидера - руководителя ИТ-службы. Согласен с ним и Андрей Васильев, также утверждающий, что с командным духом успех работы ИТ-отдела связан не всегда. "При работе ИТ-подразделения важно персонально каждому члену команды создать очень комфортные условия работы, - говорит он. - Например, если программисты работают под давлением, совершенно не обязательно достигается максимальная производительность команды".

Действительно, ИТ-специалисты часто склонны не к командной, а к индивидуальной работе, так как они сами являются высокообразованными и самодостаточными сложными "системами". "Здесь важна способность руководителя не мешать подобной "системе" работать, вмешиваясь в повседневную деятельность только в случае крайней необходимости", - думает Владимир Соколов. А лидер, по его мнению, не тот, кто утомляет своих сотрудников ненужным вниманием или "командо-строительством", а тот, чье воздействие на подразделение незаметно, но четко организовано для достижения поставленных целей. Некоторые руководители ставят во главу угла корпоративность внутри ИТ-отдела, однако тут есть опасность вознести честь мундира выше обоснованной необходимости построения прозрачной и открытой системы. "Современный ИТ-специалист - это уже не тот юноша начала 90-х в вытянутом свитере, который между заменами картриджей сводит годовой баланс вместе с бухгалтером. Сегодня это уверенный, знающий себе цену профессионал, рассматривающий свою деятельность не как плохо оплачиваемое хобби, а как уважаемую профессию, источник средств к благополучию. Поэтому для таких специалистов все больше характерно ровное, уважительное отношение друг к другу, к знаниям и навыкам своих коллег, помощь и взаимозаменяемость, а не "тусовочный дух" на работе и противопоставление себя недалеким "юзерам". А командная игра, повторюсь, это фетиш кадрового менеджмента, калька с западных технологий управления, будущее же, по моему глубокому убеждению, не за управляемой "тусовкой", а за сплоченным коллективом таких индивидуумов, работающих по четко определенным правилам, основой для которых является нацеленность на конечный результат", - говорит Владимир Соколов.

***

Из сисадминов - в менеджеры

С ростом ИТ-отдела его работа становится более бюрократизированной, появляется полный спектр квалификаций в соответствии с наукой управления проектами: отдельно выделяются технические писатели, тестировщики и т. д., функции которых могут совмещаться или отсутствовать, если ИТ-отдел маленький. "Даже задания программистам становятся более точными. Такая точность не всегда нужна, когда над проектом работают два-три программиста", - поясняет Андрей Васильев. Разумеется, появляется и потребность в менеджерах среднего звена. Чем больше сотрудников в ИТ-отделе, тем сильнее вероятность того, что там есть потенциальный менеджер. "Выращивание ИТ-менеджеров из сисадминов - это длительный и трудоемкий процесс, - вторит ему Игорь Морозов. - Помимо расширения профессионального кругозора ИТ-специалисту придётся овладеть менеджерскими навыками и теми профессиональными знаниями, которые нужны управленцу: управление закупками и поставками, управленческий и финансовый учет, маркетинг, управление персоналом и т. д. Научиться всему этому быстро не получится, и надо подготовиться к тому, что обучение сотрудника будет процессом постоянным и длительным". "Если из числа системных администраторов можно выделить человека с амбициями руководителя, лидера, способного повести за собой других сотрудников, то можно говорить о том, что организации, в структуре которой есть такой человек, повезло, ведь он четко представляет себе специфику именно этой компании, знает ее болевые точки и возможные пути разрешения сложных ситуаций", - говорит Владимир Соколов. Однако такое бывает не всегда, и порой ИТ-руководителям приходится обращаться за помощью к "варягам", выросшим в других компаниях, но по каким-то причинам не имеющим возможности реализовать себя в качестве руководителя среднего звена на своей работе.

***

Разделять, чтобы управлять

К важнейшим проблемам роста относится проблема, когда руководитель уже не может контролировать в одиночку весь круг вопросов так, как он делал это раньше. Значит, нужно создавать в ИТ-службе определенные "контуры управления" с тем, чтобы вопросы решались напрямую, а он, как руководитель, контролировал ситуацию и концентрировал свою деятельность на решении стратегических задач.

При этом надо помнить: после того, как численность функциональной группы увеличивается до пяти человек, ее производительность обычно начинает снижаться. Именно поэтому рабочие группы, ответственные за решение определенных задач, должны быть минимальными. "В ИТ-отделе необходимо четко определить все роли. Они могут возникнуть и оформиться в процессе создания группы, а могут быть определены руководителем. Если определение ролей недостаточно четко, то получится бесполезная трата времени, дублирование усилий и постоянные конфликтные ситуации", - считает Игорь Морозов.

***

Набрать вес

Количественный рост ИТ-подразделения далеко не всегда ведёт к повышению его роли в глазах руководства компании. "Увеличение веса ИТ-подразделения напрямую связано с готовностью руководителя исполнять обязанности грамотного PR-менеджера. Промоушн работы своих людей - одна из основных его обязанностей" - таково мнение Владимира Соколова. Исторически сложилось, что об ИТ-подразделении вспоминают только тогда, когда происходит какой-либо инцидент в зоне его ответственности, и тут очень важно постоянно работать над тем, чтобы до сведения руководства и конечных пользователей доносилась информация о каждодневной деятельности подразделения по построению эффективной, работающей системы и минимизации ее отказов. Руководитель ИТ-отдела должен стараться постоянно улучшать работу компании с помощью доступных ему средств и выходить с соответствующими предложениями. "Если это будут чувствовать высшие менеджеры компании и все сотрудники, ИТ-отдел станет чем-то большим, чем служба тех-поддержки", - уверен Андрей Васильев. И предпосылки для этого у многих ИТ-подразделений есть. "Бизнес зачастую сам не может сформулировать свои ожидания от ИТ-сопровождения производственных процессов, и здесь ИТ-подразделение может и должно выступать не с позиций разнорабочего ("могу копать, могу не копать"), а, напротив, проявляя инициативу, подсказывать бизнесу пути расширения и оптимизации производства", - говорит Владимир Соколов. И эти усилия все чаще приводят к нужному результату: в последнее время заметна тенденция к более серьезному участию ИТ-специалистов в бизнес-процессах компании. У руководства предприятий постепенно изменяется отношение к ИТ-специалистам, которые уже не воспринимаются исключительно как сотрудники поддерживающей структуры. Вот комментарий по этому поводу Владимира Соколова: "Подобная ситуация связана с тем, что ИТ-специалисты не меньше, а зачастую и больше основных бизнес-игроков понимают тонкости производства. При этом они обладают большим кругозором в смежных областях, имеют возможность оценить, где, как и в каком объеме необходимо изменить бизнес-процесс или технологию, чтобы компания могла получить рыночное преимущество".