другие сайты академии айти
Электронное обучение Ресурсы для обучения в любой точке мира, в удобное время
ООО «Электронные образовательные ресурсы». ГК АйТи Услуги для корпоративных заказчиков по разработке электронного образовательного контента и организации обучения
Интернет-магазин Здесь можно купить наши спецпредложения
Новый мир Информационно-образовательный портал. Бесплатные курсы.
С компьютером на «ты»! Бесплатное открытое онлайн обучение для всех
Свободное программное обеспечение в школах Информационно-образовательный портал
Электронные образовательные ресурсы для учителей Информационно-образовательный портал
Энергосбережение и энергоэффективность Информационно-образовательный портал
Мероприятия
Основы противодействия коррупции в образовательных организациях
Бесплатный вебинар. Приглашаем к участию руководителей и специалистов образовательных организаций.

Бизнес-образование Интервью с И. Морозовым, ректором Академии АйТи


10 Января 2005 года

Бизнес-образование Интервью с И. Морозовым, ректором Академии АйТи

Бизнес-образование

«Бизнес-образование»: Игорь Олегович, Академия АйТи широко известна как крупнейший авторизованный учебный центр. Расскажите, пожалуйста, о ваших достижениях в области бизнес-образования: как и почему помимо курсов по информационным технологиям в вашем портфеле появились менеджерские курсы.

– В 1995 компании АйТи – системном интеграторе был создан учебный центр, для решения задач, очевидных на тот момент. Это подготовка собственных сотрудников и оказание сопутствующего сервиса заказчикам. В компании, работающей и предлагающей услуги в сфере высоких технологий обучение необходимо. Это одна из составляющих частей создания информационных систем.

Начинали мы с обучения по двум технологическим направлениям – Microsoft Novell. Сертифицированные специалисты именно по этим продуктам были особенно востребованы в те годы. Потом была собственная Школа Управления Проектами– для подготовки менеджеров по управлению проектами внедрения информационных систем, линейка курсов стала расширяться. Вообще, то, что происходило потом в Академии Айти, перестало подчиняться идее сопутствующего товара или сопутствующей услуги. И через пять лет после образования Академия прочно закрепилась в компании как самостоятельное бизнес-подразделение. Поскольку для нормального ведения бизнеса необходима бизнес-стратегия, в 2000 году Академия сформулировала собственную стратегию развития, которая, с одной стороны, сочеталась со стратегией всей группы компаний, а с другой стороны, для Академии началось осмысленное движение вперед, поступательное развитие самостоятельного бизнеса.

Основной упор был сделан на расширение линейки курсов и региональное развитие.

Идея построения сети учебных центров заключалась в том, чтобы поддержать единое качество вне зависимости от региона. Если вы на проекте внедрения информационной системы в крупной территориально компании должны обучать специалистов в десятке учебных центров в разных городах, то очевидно, что качество обучения будет неоднородным и проект внедрения может попросту выйти из-под контроля. Скажем, в Москве система работает, а в Тюмени нет. Почему? Потому что в Москве вы нашли адекватный своим запросам учебный центр, в Тюмени – просто выбрали из предложенного списка. Поэтому у нас была идея построить сеть учебных центров, которая охватила бы всю Россию и предоставляла заказчикам одинаковый уровень сервиса. В этом случае распределенные компании получат сервис гарантированного качества, и будут строить свои информационные системы по единой схеме, вне зависимости от региона.

Задача регионального развития была решена к 2003 году. Мы открыли учебные центры во всех промышленных центрах, столицах федеральных округов, в столицах сопредельных государств СНГ – Казахстана и Украины. Мы сформировали обширную сеть, состоящую из 20 учебных центров, в которых можно пройти обучение по более, чем 350 очным курсам и тренингам.

В 2003 году мы разработали новую стратегию, которая имеет уже другие цели развития. Мы хотим созданную инфраструктуру доставки сервиса наполнить новыми услугами. Теперь Академия занимается не только обучением, а предоставляет целый комплекс услуг, построенных вокруг обучения, управления компетенциями и вообще вокруг управления персоналом.

Идея комплексности услуги невозможна без решения задач на всех уровнях иерархии предприятия. Так мы пришли к пониманию, что в дополнение базовой подготовке персонала в ИТ области мы должны достроить «пирамиду» обучения программами подготовки руководителей. Конечно, в первую очередь в фокусе нашего внимания оказался самый близкий нам сегмент менеджеров – CIO (Директора по ИТ). Именно для них мы стали развивать новые программы.

В реализации этой стратегии для нас совершенно естественным стало вступление в РАБО. Трудно переоценить значимость этого шага, т.к. работа в Ассоциации позволила нам приобрести партнеров, которые сделали возможной реализацию многих наших идей.

«Бизнес-образование»: Какие бы вы дали рекомендации нашим читателям при выборе центра обучения и программы? На что обращать внимание при принятии решения?

– На мой взгляд, в области услуг вообще и обучения в частности основным критерием при выборе должна быть репутация партнера, потому что это наиболее специфично для обучения. Есть бизнесы, например, дистрибуция, где все технологично, понятно, и в этом смысле не очень принципиально, недавно создана компания или работает 10 лет. В области работы с персоналом все гораздо тоньше и более существенно зависит от опыта, от культуры работы и от репутации компании на этом рынке.

В начинающих компаниях нет ничего плохого. Но, к сожалению, конкретно в учебном бизнесе невозможно просто потратить много денег и сделать хороший учебный центр. Это принципиально недостижимая задача. Нужны преподаватели, методики, нужен опыт. Поэтому я бы всегда в первую очередь смотрел на репутацию партнера и на его способность исполнять взятые на себя обязательства. Новые компании не могут гарантировать, к сожалению, ни стабильное качество, ни исполнение обязательств и зачастую могут взять на себя обязательства, превышающие их реальные возможности. А с компаниями, которые продержались на рынке около 10 лет, такая ситуация невозможна.

«Бизнес-образование»: Сколько человек вы обучили за 10 лет?

– Количество обученных очно около 35 тысяч, а дистанционно – около 20 тысяч. Как только мы вышли на рынок дистанционного обучения, пришлось делить эти показатели. В очной форме цифры растут пропорционально, а в дистанционной – новый крупный проект сразу дает большой прирост обучившихся.

«Бизнес-образование»: Как Вы оцениваете позиции Академии в области бизнес-образования относительно вузов и бизнес-школ? Как складываются ваши взаимоотношения с этими структурами?

На тему взаимодействия академической культуры и бизнес-культуры можно написать диссертацию. Это два параллельных мира и никак нельзя сказать, что один плохой, а другой хороший. Это просто две разные «цивилизации», которые в сегодняшней модели образования пока никак не смыкаются. Я верю, что рано или поздно это произойдет, но то, что сейчас это два мира и две культуры с различными целями и задачами – это факт. Именно поэтому было бы абсолютно некорректно сравнивать, скажем, вуз и корпоративный учебный центр до тех пор, пока они не пытаются работать на одном сегменте рынка и с одним сопоставимым пакетом услуг. Совершенно очевидно, что вряд ли мы сможем конкурировать с хорошим именитым вузом, если бы мы занялись вопросами подготовки студентов. Это абсолютно не конкурентная позиция. С другой стороны, если ВУЗ не обладает стартовыми финансовыми возможностями, и, что более важно, требуемыми компетенции, а самое главное – не имея бизнес-культуры, начинает бизнес, например, в области авторизованного ИТ обучения, это тоже не конкурентная позиция. Поэтому, резюмируя, можно сказать, что сравнивать невозможно и, когда происходит пересечение на каких-то заказчиках, то эти противоречия очень остро видны.

Мы нашли, на мой взгляд, оптимальное решение в текущей ситуации на рынке образования, и от конкурентной борьбы перешли к сотрудничеству.

«Бизнес-образование»: В чем заключаются ваши программы сотрудничества с вузами?

– Идея сотрудничества как раз и возникла из понимания того, что мы разные. Вообще, на мой взгляд, идея партнерства очень продуктивна, но, к сожалению, не очень популярна в России: каждый стремится сделать все сам и считает, что он умнее, чем кто-то другой.

Нам кажется, что нужно понимать свои ограничения и не конкурировать с вузами, не пытаться набрать те компетенции, которых у нас не хватает для того, чтобы быть сейчас сопоставимыми. Наоборот, нужно объединяться и выводить на рынок новые интересныепродукты, которых принципиально нет ни у кого.

Я не скажу, что создание таких новых продуктов было легким. Это было сверхсложно. Но мы уже научились преодолевать трудности «разных миров», научились находить возможности для партнерства. Поэтому почти каждый год мы предлагаем рынку принципиально новые продукты, аналогичных которым нет. Благодаря сотрудничеству с вузами нам удалось добиться того, что ряд программ, которые мы вывели, были принципиально неповторяемыми. Цикл вывода конкурентных продуктов на рынок обучения составляет иногда несколько дней, но о наших совместных программах с вузами такого не скажешь. Только сейчас конкуренты начали двигаться в этом направлении.

Первой уникальной программой была программа профессиональной подготовки CIO (Chief Information Officer). Это программа обучения первого лица компании, которое отвечает за информационные технологии и информационные системы компании. Такой программы профессиональной подготовки просто не было. Ее сложность заключается в том, что CIO имеет очень сложный набор компетенций, которые представляют собой сплав бизнес- и технологических компетенций. Такого замеса, к сожалению, добиться очень сложно. Можно обучить человека классическому менеджменту, можно подготовить хорошего инженера, но добиться того, чтобы человек, с одной стороны, хорошо знал технологии и при этом представлял, как их можно использовать для того, чтобы приносить компании прибыль, довольно сложно. Удалось этого достичь, по сути дела, смешением технологической компетенции Академии АйТи и опыта бизнес-образования Академии народного хозяйства. Мы нашли сторонника идеи в лице А.Г. Аганбегяна, поэтому первая программа была запущена довольно быстро, совместно с Академией народного хозяйства.

Еще один интересный проект – совместная программа с Московским Государственным Университетом. Нам удалось найти очень интересных людей на кафедре экономической информатики экономического факультета и конкретно профессора Михаила Ивановича Лугачева. И если наша первая программа подготовки ИТ-менеджеров была сплавом менеджмента и информационных технологий, то в проекте с МГУ мы постарались раскрыть тему экономики и информационных систем. Как посчитать, например, экономический эффект от внедрения информационных технологий на предприятии? Такого рода вопросами всегда интересуются предприятия, на которых принято считать деньги.

Мы запустили проект, который включал в себя несколько направлений работы. Издали серию из пяти книг, посвященных разным вопросам на стыке экономики и информационных технологий; сделали цикл краткосрочных курсов, чтобы ИТ-менеджер или ИТ-руководитель смог пройти обучение, взять на вооружение современные методики и решить поставленные перед ним задачи. Потом мы сделали революционный на тот момент времени проект – дистанционную программу подготовки ИТ-менеджеров.

К сожалению, преподаватели высокого уровня, к каким относится М.И. Лугачев, не могут себе позволить часто читать курсы в наших филиалах. А региональные TOP-менеджеры не всегда могут выезжать в Москву для обучения. И поэтому мы решили, что обязательно должны сделать дистанционные курсы по этой теме. Теперь процесс обучения построен так: есть электронные материалы, которые люди изучают через портал дистанционного обучения Академии, изучение материала подкрепляется online-семинарами, на которых выступают сотрудники кафедры экономической информатики, происходит общение и консультации «в прямом эфире».

И, наконец, активность по подготовке ИТ-менеджеров привела к логическому завершению – созданию программы бизнес-образования e-MBI. Это еще один пример принципиально нового продукта, который был создан в результате взаимодействия Академии с высшим учебным заведением - Государственный Университетом Управления. Личный вклад в создание этой программы внес В.В. Годин, очень значимой для нас является и поддержка А.Г. Поршнева и А.М. Зобова. И теперь совместными усилиями мы готовим менеджеров, которые могут работать и приносить дополнительные идеи в новых условиях постиндустриальной эпохи, когда на первый план выходит информация как ресурс, и парадигма управления предприятием меняется полностью.

Уникальность этой новой программы еще и в том, что она дистанционная. В России уже есть достаточное количество бизнес-школ для подготовки TOP-менеджеров. Но все они сосредоточены, в основном, в крупных городах. Новой программой e-MBI мы раздвинули границы для региональных менеджеров и предоставили им возможности бизнес-образования, ранее доступные только в столичных городах.

«Бизнес-образование»: Расскажите, пожалуйста, как вам удалось добиться государственной аккредитации Академии?

- Мы поставили такую задачу, когда начали преподавать по длинным программам. При подготовке этих программ мы подумали, что невозможно обучать людей, не ориентируясь на существующую систему ценностей, т.е. не выдавая никаких официальных документов об образовании, кроме сертификатов Академии. Есть устойчивые ассоциации – обучение и получение государственного диплома. Государственная аккредитация есть гарантия качества.

Кроме того, нам очень важно, чтобы наши клиенты знали, что мы не просто коммерческая компания, которая решила заработать денег. Получение государственной аттестации и аккредитации – это четкое заявление, что мы на этом рынке давно и надолго, имеем четкую стратегию развития и будем ей следовать. Надеюсь, успешно.

Но когда мы начали работать над получением нового статуса, то поняли, что проблемы, возникающие при взаимодействии бизнеса и академической среды - ничто по сравнению с этим проектом. Тем не менее, мы сумели определить те точки, в которых мы не дотягивали до требований государства. Это парадокс, но, к сожалению, дело обстоит так, что в каких-то вопросах государство выставляет требования, до которых мы не дотягиваем, а те требования, которые мы считаем важными, не имеют никакого значения. В их системе координат что-то не нужно и не важно. А для нас это может быть наиболее существенным. И, наоборот. Скажем, с точки зрения профессорско-преподавательского состава государственной комиссии важен процент «остепенности», в то время как для нас важны компетенции преподавателей, подтвержденные «западными» сертификатами от производителей, профессиональных объединения и т.п.

Мы работали над этим проектом целый год и сумели довести наши показатели до требуемых уровней. Отработали, вышли на коллегию, получили результаты – статус аккредитации, официальный статус института. Сейчас мы - учреждение дополнительного профессионального образования, и выдаем диплом о профессиональной переподготовке.

«Бизнес-образование»: Вы, наверное, находитесь в уникальном положении, будучи авторизованным партнером западных производителей с государственной аккредитацией?

– Да, для рынка учебных центров в ИТ-индустрии ситуация уникальна. Приятно осознавать, что мы первые. Но я думаю, что рано или поздно это будет происходить и у коллег. Вопрос только, в какие сроки. Этот процесс, мне кажется, объективный. Если учебный центр думает о расширении спектра услуг, он неизбежно с этим столкнется.

«Бизнес-образование»: А что вы можете сказать о дистанционном обучении в бизнес-образовании?

– Что касается развития дистанционного обучения в России, то востребованность этой формы обучения совершенно очевидна. Расстояния в России огромные, тем не менее, было ощущение, что развитие все время чем-то сдерживается.

Начали анализировать причины. Первая гипотеза заключалась в том, что сдерживающим фактором являются размеры бюджетов на обучение. В чем разница? Когда вы учите людей на очных курсах, то ваши затраты растут пропорционально количеству людей. Когда вы учите людей дистанционно, то сначала должны вложить деньги в построение системы и организацию процесса, но потом, даже с существенным увеличением числа обучаемых затраты будут практически нулевые. Но если бюджет на обучение выделяется как и нескольколет назад и всегда жестко ограничен, то ни и о каком корпоративном университете, построенном с использованием дистанционных курсов не может быть и речи. Учат очно, закрывая насущные потребности.

Вторая причина, сдерживающая распространение дистанционного обучения в России – это отсутствие контента. Есть много хороших поставщиков различных платформ дистанционного обучения. В России их больше десятка, зарубежных вообще не перечесть. И все они качественные, хорошие. Но этого недостаточно, это еще не все. Для дистанционного обучения одной платформы мало - нужны курсы. А курсов нет. Кто-то напишет три курса, кто-то – пять, кто-то – двадцать, и он уже молодец.

2004 год для развития российского дистанционного обучения ознаменовался важнейшим событием: компания Thomson NETg - мировой лидер на рынке дистанционного обучения – вышла на российский рынок. Мы стали партнерами этой компании. Для нас это означало появление в один момент 3000 дистанционных курсов по менеджменту, информационным технологиям и для пользователей информационных систем.

«Бизнес-образование»: Могли бы вы высказать свою точку зрения на причину возникновения потребности в специалистах по информационным технологиям на уровне топ-менеджмента?

Технологии развиваются очень бурно и сейчас уже невозможно представить крупное предприятие без информационной системы. С одной стороны, доступность технологий вроде бы резко повысилась, а с другой стороны, возникла задача оценки экономической эффективности информационной системы, отдачи от вложений в ИТ: зачем нужен штат технической поддержки, каким он должен быть и существует ли от него экономическая отдача. Тогда и возник в бизнесе спрос на людей, которые способны управлять компанией, осознанно формируя политику в области информатизации, на людей, которые способны подсчитать и обосновать эффект от внедрения информационных систем. В этот момент и произошел переход от потребности просто в службе поддержки бизнеса к потребности в специалистах, которые понимают, зачем нужна информация в бизнесе.

Эволюция нашего развития повторяла этот тренд. Мы сначала готовили системных администраторов, потом начали дополнительно готовить менеджеров по управлению проектами, то есть людей, которые должны были управлять инженерами и программистами для того, чтобы эти информационные системы внедрялись. Наконец, мы начали готовить менеджеров, которые способны обосновать, зачем ИТ проекты необходимы.

«Бизнес-образование»: А завтра?

– Идея заключается в том, что обучение сисадминов, программистов, проджект-менеджеров и даже обучение CIO – это все очень здорово, но, в конечном счете, поскольку информационные системы проникают всюду, нужно думать об управлении компетенциями, по крайней мере, связанными с информационными технологиями, персонала предприятия в целом. Вот почему мы говорим о новом пакете услуг, который включает в себя не только обучение. Потому что обучение "в лоб" в каком-то смысле перестает работать, если мы говорим, к примеру, о проекте внедрения информационной системы, охватывающей 70 тысяч человек. Попробуйте научить 70 тысяч человек за год, который отведен на внедрение информационной системы! Это физически почти невозможно, по крайней мере, с сопоставимым качеством и за разумные деньги.

Недостаточно предлагать сервис по обучению, нужно предлагать сервис по управлению компетенциями персонала в целом. Для построения системы управления компетенциями необходимы инструментальные средства, позволяющие составлять профили различных ролей и должностей, формирование компетенций, которые необходимо иметь для выполнения данной роли, нужен механизм корреляции между учебными программами и профилями должностей. И тогда сразу становится очевидным, что обучение персонала – это многогранный процесс. В эту систему координат попадает консалтинг в сфере обучения, проекты, связанные с профессиональной переподготовкой, дистанционное обучение, издание книг и учебных пособий.

Руководителей предприятий волнует не то, чтобы человека научить, а чтобы он работу мог делать профессионально. А как этого добиться - вопрос гораздо более интересный.

Я хочу выделить две вещи. Одна связана с информационными технологиями, другая – с управлением персоналом, потому что исторически наша компания работает и на рынке HR, и на рынке IT. Тенденции тоже две. Первая – это то, что с точки зрения IT-рынка многие крупные компании закончили период пилотирования своих информационных систем и приступили к их распространению по своим отделениям в регионах. Это очень интересный момент.

С точки зрения HR многие компании приступили к созданию своих корпоративных университетов. Я не очень люблю словосочетание "корпоративный университет", потому что оно достаточно спекулятивное и под ним понимают все что угодно. Будем говорить, что все компании озаботились созданием внутренних систем управления обучением персонала.

В соответствии с этими двумя тенденциями у сервисных компаний возникают совершенно новые возможности по предоставлению услуг их клиентам. Если говорить о корпоративных университетах, то я считаю, что такие компании, как наша, должны полностью пересматривать свои подходы к обучению - не предлагать услуги по прайс-листу, а позиционироваться как партнеры предприятий по созданию у них системы обучения.

Мы начинали как авторизованный учебный центр, нашими продуктами были конкретные курсы, конкретные авторизации, мы готовили конкретных специалистов. На этапе поддержки инфраструктуры или на этапе реализации пилотных проектов, наверное, этого достаточно. Когда мы говорим о тиражировании информационной системы, а это, прежде всего, обучение огромного количества пользователей (речь идет о тысячах и десятках тысяч людей), то просто авторизованных курсов подготовки специалистов высокой квалификации уже недостаточно. Это создание контента, как правило, это заказные курсы, разработанные специально под заказчика. Второе – создание системы дистанционного обучения. И третье – это управление проектами обучения в территориально-распределенных структурах. Так что в этом смысле время сейчас очень интересное, и я думаю, что многие учебные центры должны пересматривать свое позиционирование.

«Бизнес-образование»: Как вы пришли в этот бизнес?

– Я по базовому образованию инженер-системотехник. Окончил Волгоградский технический университет. Начинал трудовую деятельность с работы в учебном центре Академии АйТи в Волгограде в качестве инструктора, читал авторизованные курсы. Потом возникла ситуация, когда, на мой взгляд, можно было сделать что-то новое в учебном центре. И я стал директором Волгоградского учебного центра, а спустя год возглавил Волгоградский офис компании АйТи. Три года назад, когда возникла необходимость в перестройке бизнеса Академии, я стал ректором Академии АйТи и переехал в Москву.

Моя карьера в этом смысле довольно показательна. Многие специалисты в области информационных технологий вынуждены в какой-то момент делать выбор. Парадокс этой профессии в том, что нужно либо узко специализироваться в информационных технологиях, либо уходить в менеджмент.

«Бизнес-образование»: Что вы потеряли, а что приобрели, став менеджером? Как вы считаете?

– Преподавание, на мой взгляд, очень интересная область деятельности. Мне лично это было очень интересно, потому что, когда ты видишь, как люди переходят из одного состояния в другое с точки зрения знаний, – это очень увлекательный процесс. Интересно работать с "трудными". Наши слушатели взрослые, но среди них тоже попадаются очень разные люди, надо к каждому найти подход. Некоторых бывает очень сложно раскачать. Но и от сложных студентов нередко получаешь личные благодарности. Такие моменты теряешь, когда уходишь.

В менеджменте получаешь совсем другое. Здесь благодарности гораздо меньше. Больше недовольныхтвоими решениями, чем людей, которые благодарны. Но есть другие позитивные моменты. Например, приобретаешь команду людей, с которыми приятно и интересно работать.

«Бизнес-образование»: Как вам удалось создать команду? Расскажите о ней.

– Сила нашей команды в хорошем сочетании. С одной стороны, в ней есть люди, которые проработали в Академии достаточно долго. А с другой стороны, есть люди, которые работают три дня. Есть люди опытные, и очевидно, что на них опираешься в первую очередь. Они способны посмотреть на ситуацию под другим углом зрения и принести дополнительные идеи. И есть люди, которые рвутся в бой. Они молодые, им нужно что-то кому-то доказать. Надо это как-то удачно смикшировать, чтобы бизнес был достаточно стабильным, но в то же время постоянно подпитывался чем-то новым. Это интересная задача. К сожалению, рецептов, как это сделать, нет. Я стремлюсь всех людей вовлекать в бизнес. Я вообще считаю, что не должно быть людей, которые просто поддерживают бизнес. Позиция человека, который поддерживает бизнес, лично меня не устраивает. Нужно участвовать в процессе. Любой специалист должен понимать, в каком бизнесе он работает.

«Бизнес-образование»: Спасибо!